Το «meeting μετά το meeting»: Πώς αντιμετωπίζεται αυτό το εργασιακό φαινόμενο;

Βρίσκεστε σ’ ένα εργασιακό meeting με συναδέλφους και τον εργοδότη σας, προσπαθώντας να δώσετε λύση σ’ ένα δύσκολο θέμα.

Όλοι εκφράζουν τις σκέψεις τους, ή τουλάχιστον έτσι φαίνεται. Μόνο αργότερα, έξω από την αίθουσα συνεδριάσεων και μακριά από τα αυτιά των ανώτερων, ο καθένας λέει αυτό που πραγματικά σκεφτόταν κατά την διάρκεια της συνεδρίασης. Αναμφίβολα, το παραπάνω αποτελεί οικείο φαινόμενο για τους περισσότερους από εμάς.

Το επονομαζόμενο «meeting μετά το meeting» είναι η στιγμή που οι εργαζόμενοι εκφράζουν αυτό που πραγματικά πιστεύουν και όχι αυτό που νομίζουν ότι θέλουν να ακούσουν οι ανώτεροι τους κατά τη διάρκεια της πρώτης σύσκεψης.

Πολύ συχνά κρίσιμες αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς να έχει προηγηθεί η απαραίτητη συζήτηση, κυρίως επειδή οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται ασφάλεια να είναι ειλικρινείς. Η συγκεκριμένη τακτική είναι άκρως επιζήμια για το σύνολο της εταιρείας και μπορεί σχεδόν να εγγυηθεί ότι θα παρθούν λανθασμένες αποφάσεις, ενώ ταυτόχρονα επηρεάζει τόσο το συνολικό ηθικό και την απόδοση του εργατικού δυναμικού.

Είναι η στιγμή όπου διατυπώνουν αυτό που θα έπρεπε να είχαν επικοινωνήσει στο επίσημο meeting, είτε για να διαφωνήσουν με μια πρόταση, είτε για να προτείνουν μια νέα προσέγγιση, είτε για να αντιμετωπίσουν ένα ηθικό δίλημμα. Ή ακόμα ακόμα και για να προλάβουν ένα λάθος. 

Κατά τη λήψη δύσκολων αποφάσεων, οι εταιρείες χρειάζονται την πλήρη συμμετοχή της ανώτερης ηγετικής ομάδας. Προκειμένου να συμβεί αυτό, οι άνθρωποι πρέπει να νιώθουν την άνεση να εκφράσουν τις απόψεις τους, ανεξαρτήτως με το αν αυτές είναι δημοφιλείς ή όχι.

Ωστόσο, πολύ συχνά κρίσιμες αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς να έχει προηγηθεί η απαραίτητη συζήτηση, κυρίως επειδή οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται ασφάλεια να είναι ειλικρινείς. Η συγκεκριμένη τακτική είναι άκρως επιζήμια για το σύνολο της εταιρείας και μπορεί σχεδόν να εγγυηθεί ότι θα παρθούν λανθασμένες αποφάσεις, ενώ ταυτόχρονα επηρεάζει τόσο το συνολικό ηθικό και την απόδοση του εργατικού δυναμικού.

Υπάρχουν δύο περιπτώσεις «meeting μετά το meeting». Στην πρώτη περίπτωση, οι συμμετέχοντες εργαζόμενοι στέλνουν μηνύματα ή συνομιλούν μεταξύ τους ενώ η συνεδρίαση συνεχίζεται, σημειώνοντας ότι το άτομο που μιλάει είπε κάτι ανακριβές ή ότι διαφωνούν με την κατεύθυνση που ακολουθεί η ομάδα.

Στην δεύτερη περίπτωση, το meeting πραγματοποιείται συνήθως αυτοπροσώπως, και αφού η πραγματική συνεδρίαση έχει τελειώσει. Συνήθως, μια ομάδα έχει συμφωνήσει σε μια απόφαση, αλλά μετά τη συνάντηση οι συμμετέχοντες την αμφισβητούν ιδιαιτέρως ή υποβαθμίζουν τη σημασία της, καταδικάζοντάς την σε αποτυχία.

Ωστόσο, υπάρχουν τρόποι προκειμένου οι εργαζόμενοι να νιώσουν εξαρχής άνετα να εκφέρουν τις πραγματικές τους απόψεις και έτσι να περιοριστεί το φαινόμενο.

Είναι σημαντικό για τους ανώτερους να κρατούν ανοιχτά τα κανάλια επικοινωνίας με τους εργαζόμενους τους. Με τον τρόπο αυτό χτίζεται μια σχέση εμπιστοσύνης μεταξύ τους, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να εκφράζουν όλο και πιο εύκολα αυτό που πραγματικά σκέφτονται.

Σε περιπτώσεις που είναι γνωστό ότι υπάρχουν αμφιλεγόμενα θέματα εν όψει ενός meeting, οι ανώτεροι μπορούν να θέσουν τις «καυτές» ερωτήσεις στο τραπέζι, κοινοποιώντας με αυτόν τον τρόπο στους εργαζόμενους ότι αναγνωρίζουν τις δυσκολίες και είναι πρόθυμοι να τις αντιμετωπίσουν συνολικά. Οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι μπορούν να μιλήσουν με ειλικρίνεια, βλέποντας τους ανώτερους τους να υποδεικνύουν την διαφάνεια και την ειλικρίνεια που επιθυμούν από το σύνολο της ομάδας.

Άλλη μια επιτυχημένη μέθοδος είναι η δημόσια επιβράβευση των ατόμων που τολμούν να θέσουν μια άποψη που δεν είναι δημοφιλής και με την οποία δεν συμφωνεί η πλειοψηφία της ομάδας. Αντί της απόρριψης, οι ανώτεροι μπορούν να εξετάσουν την ιδέα θέτοντας ερωτήσεις όπως: «Πώς θα λυθεί αυτό το πρόβλημα; Πώς θα ωφελήσει την εταιρεία;» Η ενθάρρυνση αυτού του είδους της συζήτησης συχνά οδηγεί σε καλύτερες ιδέες.

Στο τέλος ενός meeting, πριν την υιοθέτηση μιας νέας στρατηγικής, μιας νέας ιδέας ή πρωτοβουλίας, οι ανώτεροι μπορούν να ρωτήσουν όλα τα παρευρισκόμενα μέλη της ομάδας εάν συμφωνούν ή διαφωνούν με τις αποφάσεις που θα παρθούν. Επιπλέον μπορούν να παρακινήσουν τους εργαζόμενους που διαφωνούν να εκφράσουν τις αμφιβολίες, τις ανησυχίες και τις αντιρρήσεις που μπορεί να έχουν.

Ακολουθώντας τα παραπάνω βήματα, οι ανώτεροι μπορούν να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον στο οποίο τα μέλη της ομάδας δεν θα αισθάνονται την ανάγκη να πραγματοποιήσουν ένα «meeting μετά το meeting», βελτιώνοντας έτσι τις αποφάσεις και τις επιδόσεις.

Με στοιχεία από το The Wall Street Journal.